ERP项目的价值如何实现
为了实现ERP项目应该给企业带来的价值，企业在ERP项目的选型阶段会花费很大的注意力去选择成熟、标准化的ERP软件产品。通常认为：标准化的ERP软件产品应该是蕴含着丰富的先进管理思想和方法，比如说针对成本管理的定额管理法、标准成本法，针对物料管理的订货点法、物料需求计划和JIT，针对仓库管理的安全库存法、ABC分类，等等，参照了最佳或极佳的企业业务管理实践，运用多种被证明是有效的企业管理方法、模型和算法，采用先进的信息技术工具和开发方法构建的、具有良好人机界面的软件平台。从功能上讲涵盖了企业的产、供、销、人、财、物等各个业务管理环节，所以应该可以实现对企业资源的有效管理和优化运用。而且成熟的ERP软件产品通常是在足够多的企业得到正面验证了的。
那么采用了标准化的ERP软件产品是否就能够解决企业急需解决的管理问题、满足企业的管理需求呢？前十几年国内一些企业的ERP项目，选择的大多是国际上公认的ERP软件产品，不仅没有获得想像中的良好效果，还或多或少地增加了企业的管理成本，说明了ERP项目中只有足够好的软件产品是不够的。事实上也是这样，ERP软件产品所体现的先进管理思想和管理理念，参照的多是一流企业的业务管理模型，也就是比较理想的业务管理环境，而国内企业的现状是相对较弱的管理基础，如果直接用ERP软件的具体功能对应企业的管理环节，用最常见、或者说是最理想的管理逻辑硬套企业的业务处理流程，自然就会频频出现"好的软件未必有好的应用效果"的情况。我们来看一个例子。
国内一家老国企转制的机械设备制造企业A，其生产组织方式是全部按订单生产、按订单销售，企业内的机加工设备齐全，除了不太多的标准件需要采购、锻铸件需要外协加工外，大多数的零组件都是自制件。其经营
管理的突出问题有：原材料存货量高，很多材料很明显是采购过多造成的积压；车间加工现场的物料管理困难，在制情况很难准确掌握，一些物料等到领用的时候才发现库里没有（缺料）；订单的及时交付率比较低；等等。98年经过分析比较，选择了国外一个比较知名的ERP软件，由国内一家代理公司做安装实施。为什么说它是安装实施呢，因为从事后了解到，这家代理公司的技术人员就是把软件安装上，按照手册对相关的岗位操作人员进行了软件功能的操作培训，既没有对企业的业务模型和管理流程进行深入细致的调查，也没有研究、分析企业经营管理问题的症结，基本上是用这套软件来模拟企业原来的业务管理流程，把主要管理环节的手工处理变为计算机处理。
因为A企业这种存货量的问题，很容易地会使ERP软件技术人员认为：按照MRP的原理，通过按订单下生产计划，进而做物料需求计划(MRP)运算，可以得到准确的原材料和外购零部件的采购计划，而且ERP软件会考虑库存、在途、在制等因素，可以使积压的原材料逐步消化、未来的原材料不会造成新的积压，也就应该可以解决积压和短缺并存的问题。其他的类似问题也可以通过ERP软件功能的实现得到解决和改善。如果对于一个新开办的企业，而且其他基础工作也够理想的话，这样的推理是可以成立的。但事实上，就A企业来说，"应该"发生的事情却没有发生！物料短缺的情况是有了一些改善，但积压的情况依然严重，而且有新的积压产生！同一种原材料在仓库里明明有积压，但新的采购计划依然下达；因变更引起的在制物品物料，是继续加工转移到新的订单、还是退料入库，以避免新的订单产生新的采购？甚至连最基本的"原材料与外构件进厂时间的信息共享问题"（A企业管理人员的原话）都没有解决！
原来，软件的实施人员没有针对原来存在的物品物料编码名称混乱、库存帐实不符、原材料半成品和零部件入出库管理不严等问题给出理想的解决方案。化了100多万购买的软件替代的只是采购、销售、库管等业务环节的手工帐，提高的只是库存物品物料的统计和查询效率。原来按设计图纸进行料品分类、按台套计划进行需求计算的手工计划帐依然使用（后自己开发一套软件实现）。A企业的ERP项目不仅没有解决和改善原有的管理问题，反而增加了管理成本。
这家企业在今年初开始了ERP项目的第二次选型。
我们再来看一个案例。
广东的一家民营企业B，其产品是专用机械，多出口欧美国家。据企业的信息主管介绍，在实施ERP-U8之前，手工计算的生产计划、采购计划和外协加工计划不太准确，仓库的原材料积压和短缺并存；生产车间管理混乱，生产管理人员不能掌控生产状况，造成销售订单总是不能按时按量地交货；车间工人的实际工时统计和核对非常困难，严重影响计件工资的计算；等等。实施人员经过细致的企业现场调研和分析，发现这家企业的基础管理比较薄弱：原材料和零部件没有一个严格的编码体系支持；相当一部分产品没有完整、准确的结构数据和工艺文件，同一产品在计划下达后的多次变更没有完整的记录；材料仓的开料和领用很难准确计算和跟踪；工序与工序之间移转的合格品和工废品、料废品都没有完整的记录，导致在产成品总装时经常发现缺件；当预测订单与正式销售同时存在时经常出现产成品多生产或少生产的情况；等等。
国内一家老国企转制的机械设备制造企业A，其生产组织方式是全部按订单生产、按订单销售，企业内的机加工设备齐全，除了不太多的标准件需要采购、锻铸件需要外协加工外，大多数的零组件都是自制件。其经营
管理的突出问题有：原材料存货量高，很多材料很明显是采购过多造成的积压；车间加工现场的物料管理困难，在制情况很难准确掌握，一些物料等到领用的时候才发现库里没有（缺料）；订单的及时交付率比较低；等等。98年经过分析比较，选择了国外一个比较知名的ERP软件，由国内一家代理公司做安装实施。为什么说它是安装实施呢，因为从事后了解到，这家代理公司的技术人员就是把软件安装上，按照手册对相关的岗位操作人员进行了软件功能的操作培训，既没有对企业的业务模型和管理流程进行深入细致的调查，也没有研究、分析企业经营管理问题的症结，基本上是用这套软件来模拟企业原来的业务管理流程，把主要管理环节的手工处理变为计算机处理。
因为A企业这种存货量的问题，很容易地会使ERP软件技术人员认为：按照MRP的原理，通过按订单下生产计划，进而做物料需求计划(MRP)运算，可以得到准确的原材料和外购零部件的采购计划，而且ERP软件会考虑库存、在途、在制等因素，可以使积压的原材料逐步消化、未来的原材料不会造成新的积压，也就应该可以解决积压和短缺并存的问题。其他的类似问题也可以通过ERP软件功能的实现得到解决和改善。如果对于一个新开办的企业，而且其他基础工作也够理想的话，这样的推理是可以成立的。但事实上，就A企业来说，"应该"发生的事情却没有发生！物料短缺的情况是有了一些改善，但积压的情况依然严重，而且有新的积压产生！同一种原材料在仓库里明明有积压，但新的采购计划依然下达；因变更引起的在制物品物料，是继续加工转移到新的订单、还是退料入库，以避免新的订单产生新的采购？甚至连最基本的"原材料与外构件进厂时间的信息共享问题"（A企业管理人员的原话）都没有解决！
原来，软件的实施人员没有针对原来存在的物品物料编码名称混乱、库存帐实不符、原材料半成品和零部件入出库管理不严等问题给出理想的解决方案。化了100多万购买的软件替代的只是采购、销售、库管等业务环节的手工帐，提高的只是库存物品物料的统计和查询效率。原来按设计图纸进行料品分类、按台套计划进行需求计算的手工计划帐依然使用（后自己开发一套软件实现）。A企业的ERP项目不仅没有解决和改善原有的管理问题，反而增加了管理成本。
这家企业在今年初开始了ERP项目的第二次选型。
我们再来看一个案例。
广东的一家民营企业B，其产品是专用机械，多出口欧美国家。据企业的信息主管介绍，在实施ERP-U8之前，手工计算的生产计划、采购计划和外协加工计划不太准确，仓库的原材料积压和短缺并存；生产车间管理混乱，生产管理人员不能掌控生产状况，造成销售订单总是不能按时按量地交货；车间工人的实际工时统计和核对非常困难，严重影响计件工资的计算；等等。实施人员经过细致的企业现场调研和分析，发现这家企业的基础管理比较薄弱：原材料和零部件没有一个严格的编码体系支持；相当一部分产品没有完整、准确的结构数据和工艺文件，同一产品在计划下达后的多次变更没有完整的记录；材料仓的开料和领用很难准确计算和跟踪；工序与工序之间移转的合格品和工废品、料废品都没有完整的记录，导致在产成品总装时经常发现缺件；当预测订单与正式销售同时存在时经常出现产成品多生产或少生产的情况；等等。
所以，重视企业的现状、按需实施软件，才能保证企业ERP项目的价值实现。
按需实施，难的是对企业需求的理解，以及针对需求的有效的解决方案。再来看一个例子。企业C是以生产扳金加工件为主
的合资企业，在ERP项目实施过程中也碰到了"板型材料的开料和边角料再利用"问题，这个问题在企业B也出现了。在企业B的ERP项目实施中，用ERP-U8软件实现了"把开料操作与原料仓库严格分离，开料部凭材料领料单到仓库领取料，开料后的大料和一定规则大小的边角料办理入库"，这实际上是把开料作为一道制造工序，把开料后的大料作为半成品来处理。对于主要是单件生产的企业B来说，这样的处理在品料管理、成本归集等方面是很有管理价值的。在企业C又是怎样解决同样的问题呢？企业C原来的业务处理流程就是把开料最为一个加工工序，加工现场称为开料车间，通常按月度生产计划领出板材后加工开成大料或小料（用于不同产品）。因为是材料密集型的加工生产，具有大批量重复生产的特点，所以冲压成型等以下加工工序的原料源头实际上是在开料车间。造成的后果就是各个加工现场原料堆积严重，特别是开料车间，领出来的是按重量的板材，被冲压等工序领走的是按件计数的大（小）料，材料混用严重，成本难以准确归集。企业C选用的软件与企业B一样，也是用友ERP-U8，精妙的是，企业C的ERP实施人员建议将开料操作归入仓库管理！并且取得了使企业管理人员非常满意的效果。同样的软件产品，好像是同样的企业管理问题（至少问题表象是一样的），但因为企业的生产类型、生产特点的不同（实际上导致了管理需求的不同），解决问题的处理形式完全相反。
这就是按需实施！
所谓按需实施，就是发掘企业真正的信息化管理需求,将ERP软件所体现的先进管理理念与企业的管理需求进行配比，根据差异性对企业的基础数据、基本管理要素和主要业务流程进行规范、梳理和优化，并用ERP软件来实现和固化适合于企业的管理模式的过程。
什么是企业真正的信息化管理需求呢？企业很多的显性需求是企业在经营管理过程碰到的难题，这些难题通常会是由一线管理人员或岗位人员提出的，比如存货量大、计划和采购对实际需求的放大、编码和名称不一致引起的误采误领、被动收货、变更处理不当、生产交货压力太大等。如果企业的ERP项目仅仅为了解决这些显性的问题，或者企业只关注这些局部的问题，那就是前几年经常出现的开发一个仓库管理程序、购买一个生产计划和物料计算系统，或者现在经常出现的以软件功能齐全与否、软件产品与企业具体问题匹配程度来选择ERP软件产品，而忽视了更重要的"是否能很好地理解企业需求、是否能有效地组织实施"等要素，极容易出现新的"信息孤岛"现象，企业A就是这样的教训。实际上企业还有更深入的管理需求，例如"如何才能消除产生问题的原因"等，这样的需求是隐性的。笔者碰到不少的企业高层领导，其真正的需求是希望引进被一流企业证明是有效的先进管理思想和方法，不仅解决本企业碰到的具体业务管理问题，而且要全面地提高企业管理的效率，通常也不希望这样的过程对企业产生不可预期的不良影响。企业和ERP软件产品供应商都应该认识到：ERP项目的实施应该考虑显性的需求，更应该分析和理解更高层次上的隐性需求，从"提高管理水平、提升整体效率"这样的大需求出发，才能避免陷入局部的"需求泥潭"，也才是名副其实的"按需实施"。
按需实施不仅包含了以上阐述中所表达的流程优化（管理咨询）、功能实现（软件服务）的内容，还应该包含多层次培训（知识转移）的内容。"在提升企业管理水平的同时改变企业员工的观念"、"用先进的管理理念规范企业管理行为"、"通过ERP项目培养锻炼符合企业战略发展需求的队伍"等等，也是很多企业高层领导的强烈需求。所以在ERP软件实施的过程中还应该针对高层领导、中层管理干部、岗位操作人员、系统管理人员等不同层次，制定不同内容的培训计划，把ERP项目中所涉及到的管理思想和理念、工具和模型的运用、软件功能操作、数据和系统维护等，通过项目的进展逐步成为企业管理人员和岗位人员的技能。这也是ERP项目能持续为企业带来价值的重要保证。
孙子信息化36篇兵法
企业信息化兵法一：信息化与信息化规划信息化与信息化规划，听起来挺绕口。但西安车辆厂信息中心的梁主任却深有感触地说，一个企业要想快速地、成功地实施信息化，她第一步要做的，还真是要搞清楚信息化和信息化规划两者之间的关系。
信息化规划引路
2001年，形势所逼，西安车辆厂也要开始企业信息化建设。担子落到了梁主任身上。对信息化本来也了解不是特别深入的梁主任犯了难，“厂里的信息化该做什么，从哪里下手，怎么做？”可以说，自个想了一星期，梁主任没拿出什么好招。之后，梁主任开始寻找外脑的帮助——李明，他的好朋友，用友的售前顾问。
经过一个月的虚心请教，梁主任从李明那儿学到了很多，其中最重要的收获便是知道了“信息化和信息化规划”。信息化是企业利用信息技术来改造和提升自己管理水平的过程。它是一项相当艰巨复杂的系统工程，具有很大的风险。而信息化规划就是指企业信息化的目标，以及为实现该目标而制定出的相关措施和工作计划。了解了这两个概念之后，梁主任心里便有了底，知道了要想信息化成功，就必须先做信息化规划。
实际上，企业信息化就像万里长征，而科学的信息化规划就是正确的第一步。它是信息化建设的基本纲领和总体指向，是信息系统设计和实施的前提与依据，是企业在信息化时第一个所要考虑和解决的问题。现在，有很多企业在实际操作中忽视了信息化规划，在没有对自己企业信息化进行很好规划的前提下，匆匆上马，甚至盲目听从软件商的建议，直接进入具体功能的实施。这样实施的后果是：难以保证企业实施信息化的最终效果，大大增加了实施的风险性，甚至导致整个项目的失败。
信息化规划的规划原则
那么，信息化规划又如何做呢？这是一个困扰我国当前企业，也是梁主任一直未能想明白的重大问题。总的来讲，李明告诉梁主任，信息化规划要遵循以下几个原则：
首先，信息化规划应纳入到企业本身的发展战略中，要与企业未来的业务发展和管理发展充分结合。只有这样，才能够真正指导企业信息化发展，保证企业整体的发展方向。
其次，信息化规划要注意可扩展性，要能适应IT技术的快速发展，要能适应企业管理模式与业务模式的不断变化。当今世界，科技日新月异，IT技术、企业管理模式与业务都经常发生变化，这些变化会导致原先做的信息化规划不适应新的情况。所以在信息化规划时，认真分析企业的战略与IT支撑之间的影响度，并合理预测环境变化可能给企业战略带来的偏移，在规划时留有适当的余地，从商务战略到信息战略，做务实的牵引，不要追求大而全。变则通，通则久。信息化规划不应成为企业信息化的死框框，企业要能根据新的情况不断调整信息化规划。
再次，信息化规划要细致完全，深入到每一个阶段、每一个环节如何处理与技术实现。只有这样才能做到全面的、整体的、合理的指导企业的信息化。才能真正的“将信息化进行到底”。
最后，信息化规划要适合企业的规模发展。这是一个要非常注意的问题。因为，不同的企业规模在信息化规划是可能有不同的要求。所以在规划时一定要从企业实际出发，结合国内国际形势和企业的发展空间和现状，制定出适合企业发展的规划。要量体裁衣，切忌盲目夸大，也不要缩手缩脚。
信息化规划由谁来做？
了解这些之后，摆在梁主任的问题变成了：西安车辆厂的信息化规划应该由谁来做呢？
李明认为，企业的信息化规划的执行者可以有很多种选择，可以由专家、咨询公司、IT服务商甚至是企业自己做。不过有一点很明确，就是无论是谁做，都一定要经过专家组的验收与鉴定。现在，采用较多的一种方式便是“请咨询公司做信息化规划”。现在，我们可以很容易的看到，虽然企业不乏IT人才，但基本上处于执行层，是信息化的具体实施者，很难站在企业全局的角度进行信息化整体规划；高层领导虽然对企业的战略非常了解，但对信息化知识理解得不深、不全面，而且日常工作非常繁忙，很难静下心来亲自对信息化进行整体规划。那些产品供应商无论信息化水平多么高，其规划能力多么好，都摆脱不了其最终目的――推销自己的产品，从而使咨询的权威性大打折扣。信息化理论知识非常深厚的学者、教授又欠缺对企业的工程实际、需求和相关的产品和解决方案有深入的理解。因此，采用专业的信息化咨询公司将是一个不错的选择。亦即，借助专业的信息化咨询公司，与企业一道来实现企业信息化的规划工作。具备专业的信息化人才的第三方信息化咨询公司可以从企业的实际出发，结合企业的发展战略，提交出符合企业现状和发展要求的信息化规划。
当然，在第三方信息化公司的选择上要慎之又慎，因为这也许就是企业信息化成败的关键。目前，专业的信息化咨询公司在我国的发展还处于起步阶段，信息化咨询的有关规范还在建立之中，所以公司的声誉和经验就成了我们选择的主要参考。麦肯锡为什么有名？那是因为麦肯锡做了很多大的项目，而且大部分都是很成功的。相反，如果做一个项目失败一个，咨询公司的声誉也就失去，也不可能获得发展。
企业信息化兵法三：上ERP前先算好帐
实施ERP系统不仅仅是购买一套软件，也不是简单实施一套先进的管理方法，他是企业发展的重大投资项目，需要投入巨大的资金、人力物力，并且投入时间长，投资风险大。所以，企业在准备启用ERP系统之前，必须理智的进行投资决策分析。例如，企业是不是到了该应用ERP系统的阶段，ERP系统带给企业的收益分析，ERP系统总体成本的投资预算，ERP系统的投资回报率（ROI）或投资效益分析等，这些问题必须先弄清楚，否则会给以后的实施与应用带来很大的偏差。
企业到底是否需要实施ERP系统，用什么样的代价进行企业信息化建设，取决于企业决策者对信息化建设和实施ERP的认识程度。国外企业把其年营业额的1％～2.5％作为管理投资，作为管理储备资金。年营业额1亿元的企业拿出100多万元进行信息化的建设、实施ERP是很正常的，也是必须的。我们的企业要获得更强的管理能力，进一步提高企业竞争力，就一定要做出相应的战略投资。
企业进行的任何一项投资都希望能够得到回报，并且越高越好，这也是企业的经营目标，信息化建设的投资也不例外。如何衡量ERP系统投资的投入产出比成为ERP工程建设中的一个新课题，这也是企业CFO和CIO的共同工作，而这就是投资回报率(ROI，Return on Investment)分析，简单来说就是ERP系统投资决策分析。
ERP会有哪些投入
我们先来算算ERP系统会有哪些投入。谈到ERP系统的建设投入，就不能不提到另外一个概念TCO(Total Cost of Ownership，总体拥有成本)，即ERP系统在其生命周期内的全部成本。比如对一个典型的ERP工程，TCO需要考察5个阶段的“生命周期”：获取IT技术和系统阶段；实现阶段；运营阶段；维护阶段和更新阶段。
那么ERP系统的总体投入则包括系统生命周期内的所有的相关成本：
１．ERP系统规划期间成本：包括ERP管理思想的培训费用、企业内部系统需求分析的调研费用，ERP系统市场调研的费用、第三方管理咨询费用。
２．ERP系统实施期间成本：包括基础数据的准备、人员的培训费用、系统的原型测试和并行测试费用、系统的验收和评定的费用。
３．ERP系统的获得成本：包括计算机硬件设备的费用（服务器及终端、网络设备、数据存储设备），计算机软件系统的费用（ERP系统、操作系统、数据库、实施费用），系统二次开发的费用。
４．ERP系统后期的服务和维护费用：包括运营阶段的运行成本，系统的维护费用和软件升级等费用。
５． ERP系统结束期的处置成本。
６． ERP系统的风险成本。主要包括ERP系统构架选型造成的内在风险，系统安全设计不完善造成的非法入侵和灾难防范措施不当造成系统崩溃等外在风险，因此而造成损失构成了风险成本。
ERP会有哪些收入
IDC定义的ROI是指不同规模投资的净收益，即对项目的投入产出情况进行分析。ERP系统投资带来的回报主要体现在两个方面：为企业带来收入的增加和成本的降低。首先我们从增加收入方面计算实施ERP后带来的经济效益。这主要包括三个方面，（1）抓住商业机会，ERP系统能帮助企业实时地接收到客户需要的产品信息，及时满足客户的要求，避免商机的丢失。（2）增强企业动态应变能力，ERP系统能帮助企业实时地跟踪、控制瞬息万变的实际情况，迅速做出反应，及时调整政策，保证生产计划的正常运行。（3）提高资金使用率，通过使用ERP系统后，可以减少资金占用，加快资金周转速度，提高企业资金的利用率。例如，联想集团2000年库存周转为20天，而1995年库存周转为72天，以2000年库存资金平均余额9．63亿元计算，相当于降低资金成本1．26亿元。此外，按照2000年收入200亿元计算，产品积压损失由1995年的2％降低到0．19％，估算节省成本3．62亿元；应收款周转天数由1995年的28天降低为2000年的14天，相当于降低成本4700万元；应收款坏账占总收入比例由1995年的0．3％降低到2000年的0．05％，相当于降低成本5000万元。加强财务的管理监督职能，合理使用有限的流动资金，为企业产生更大的经济效益，真正实现向管理要效益。
接下来我们从降低成本方面计算一下实施ERP后带来的经济效益，据美国生产与库存控制学会（APICS）统计，使用ERP系统平均可以为企业带来如下经济效益：
１． 库存下降30％～50％。这是人们说得最多的效益。因为它可使一般用户的库存投资减少1.4~1.5倍，库存周转率提高50%。
２． 延期交货减少80％。当库存减少并稳定的时侯，用户服务的水平提高了，使使用ERP/MRP II企业的准时交货率平均提高55%，误期率平均降低35%，这就使销售部门的信誉大大提高。
３． 采购提前期缩短50％。采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用。
４． 停工待料减少60％。由于零件需求的透明度提高，计划也作了改进，能够做到及时与准确，零件也能以更合理的速度准时到达，因此，生产线上的停工待料现象将会大大减少。
５． 制造成本降低12％。由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列人、财、物的效应，必然会引起生产成本的降低。
６． 管理水平提高，管理人员减少10％，生产能力提高10％～15％。
ERP系统的长期投资决策，从投资价值评估、产品构架、顾问公司的选择便应该是一个严密的过程，只有在科学决策的方法论的指引下，才能保证企业的投资获得相应的回报。在今天愈加复杂的企业环境下，实际的ROI计算要复杂得多。在计算ROI的时候，投入的成本我们可以很容易计算，但是带来的收益却是很难预测，更难加以量化。因此，在计划和量化这些收益时一定要慎重。
待续.....
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